“Gemeinsam mit unserem Kunden haben wir verändert, wie seine IT arbeitet.”
Die Digitale Transformation steht bei vielen Top-Managern in der Wirtschaft und den Verantwortlichen in der Verwaltung ganz oben auf der Agenda. Viele Organisationen haben teils noch erheblichen Aufholbedarf. Das Meistern dieser Herausforderung gilt jedoch seit längerem schon als einer der entscheidenden Faktoren, um in einer Welt zunehmender Vernetzung wettbewerbsfähig zu bleiben und kundenzentriert Produkte und Services anbieten zu können. Bei der Auswahl eines geeigneten Partners kommt es daher mehr denn je darauf an, dass dieser mit der steigenden Komplexität und sich ständig ändernden Herausforderungen umgehen kann.
Den Umbau der eigenen IT-Organisationen, den Unternehmen auf dem Weg zur digitalen Transformation durchlaufen, ist oft so umfangreich und fundamental und benötigt ein solch spezifisches Expertenwissen, dass sich zahlreiche Unternehmen daher mit der Beauftragung eines spezialisierten Dienstleisters helfen. Auch diese sehen sich daher völlig neuen Herausforderungen und steigender Komplexität ausgesetzt: Globalisierung, wachsende Regulatorik (wie etwa DSGVO) und Anforderungen an Compliance sowie Zunahme und Vielfalt der technologischen Lösungen und die Minimierung von rapide zunehmenden Risiken mit Hilfe von Cyber Security.
Neben der technischen Kompetenz braucht ein IT-Dienstleister daher heute zunehmend Expertise, auch in den Bereichen der Organisationsentwicklung. Schließlich können solche IT-Projekte sehr schnell sehr groß und anspruchsvoll werden, vor allem in internationalen Konzernstrukturen. “Das größte Thema für uns waren die unzähligen Schnittstellen, die in den vergangenen zehn Jahren im Unternehmen entstanden sind”, erinnert sich Bernd Reuter. Mit seinem sechsköpfigen Team steuert der 40-Jährige Servicemanager das vor kurzem erfolgreich abgeschlossene Projekt “Transition to AWS” (Amazon Web Services) bei einem international operierenden Technologie-Konzern: Die Aufgabe bestand darin, ein internationales Fachverfahren für Compliance vom klassischen Data-Center in die Amazon Cloud zu bringen. Eine Operation am offenen Herzen, wie Reuter sagt, denn die ununterbrochene Bereitstellung eines solchen Services ist für das Unternehmen kritisch, eine mögliche Nichtverfügbarkeit folgenreich. Immerhin werden in diesem Prozess täglich alle Konzerndaten von rund 600 Tochtergesellschaften abgerufen und in das System gespeist. Hier fallen Datenmengen im Terrabyte-Bereich an, die verarbeitet und analysiert werden müssen um gesetzlichen Anforderungen und den strengen Compliance-Richtlinien des Dax-Konzerns zu genügen. Zu guter Letzt müssen diese Informationen dem Management über entsprechende Dashboards bereitgestellt werden.
Das Projekt startete im Februar 2020 und bereits einen Monat später legte Reuter und sein Team den “proof of concept” vor. “Wir mussten zeigen, dass alles abgebildet werden kann, was für den Konzern und das Management wichtig ist”, sagt Reuter.
Eine besondere Herausforderung in einer Umgebung, die ständiger Veränderung unterworfen ist: Zahlreiche Unternehmen durchlaufen seit Jahren Umstrukturierungen ihrer Organisationen, Teilgesellschaften werden zusammengefasst oder verkauft, andere Bereiche ausgegliedert und an die Börse gebracht. “In so einem Fall dürfen die Daten nicht mehr im bisherigen System gehalten werden”, erläutert Reuter die dadurch steigende Komplexität: Daten müssen umstrukturiert und für die Trennung vorbereitet werden.
“Wir haben enorm viel gelernt, die Cloud zu optimieren, haben Applikationen und Software angepasst und uns auch mit Amazon beraten, wie die Herausforderungen am besten zu lösen sind.” Vieles war dabei eine Novität, denn bei dem Projekt handelte es sich um das erste große Fachverfahren des Konzerns, das jetzt in der Cloud läuft. Neben der rein technischen Aufgabe und dem Projektmanagement ging es dabei auch darum, die Abstimmung mit dem Konzern-Management durchzuführen. “Da haben wir viel Beratung geleistet”, sagt Reuter rückblickend.
CompuSafe-Mitarbeiter Tobias Fuchs kennt solche Herausforderungen nur zu gut. Seit bereits drei Jahren treibt der 26-jährige Consultant ein Projekt bei einem öffentlichen IT-Dienstleister des Bundes mit voran. Im Zentrum steht dabei das hauseigene IT Service Management System (ITSM), das fortlaufend um neue funktionale Möglichkeiten bei sich verändernden Prozessen erweitert werden muss. “Man muss erstmal verstehen, was der Kunde möchte”, beschreibt Fuchs die Aufgabe. Dies sei oft eine Herausforderung, berichtet der Anwendungsentwickler und Software-Architekt. “Das Thema ist sehr komplex und kann schnell ausufern”, weiß Fuchs. Schon die Anforderungen an die Integration und Bereitstellung eines neuen Services kann sich so zu einem Miniprojekt mit sechsmonatiger Laufzeit und der Beteiligung zahlreicher Personen entwickeln. “Da kommt es auf eine sehr gute Abstimmung aller Beteiligten an.” Zur Zeit werden schon rund 3.500 Services durch das Tool verwaltet, jeden Monat kommen bis zu zehn neue hinzu. “Wir erstellen die Architektur, entwickeln die Prozesse für die Workflows und leisten den Support”, beschreibt Fuchs die Arbeit seines Teams.
Warum der staatliche IT-Dienstleister den privatwirtschaftlichen Dienstleister CompuSafe beauftragt, dafür nennt Fuchs eine Reihe überzeugender Gründe: “Wir sind offener für die Prozesse im allgemeinen, wir können das schneller umsetzen als andere, wir haben mehr Erfahrung als viele IT-Dienstleister, die Agilität ist deutlich höher was das Team anbelangt, wir können wesentlich stärker spezialisierte Experten aus unserem großen Pool holen”, zählt er auf.
“Gemeinsam mit dem Kunden haben wir verändert, wie das Unternehmen arbeitet”, lautet das Resümee seines Kollegen Harald Seyr, der als Senior Systems Engineer beim Kunden im Einsatz ist. Dies kommt zur richtigen Zeit, wie der 52-Jährige weiter verdeutlicht: “Die Behörde durchläuft derzeit einen massiven Transformationsprozess, von einer stark hierarchischen Silostruktur hin zu einer agilen Organisation mit crossfunktionalen Teams.”
Dafür müsste ein externer IT-Dienstleister verstehen, wie das IT Service Management für die rund 5.000 Mitarbeiter und 190.000 Devices funktioniere. ”Wir sprechen dann direkt mit denen, die die Anforderungen haben, bilden so die Brücke zwischen dem Fachbereich und den eigentlichen Umsetzern. Dabei überspringen wir auch Abteilungen, formal sauber, aber so kommen wir vom Fleck.”
Rund 200 Mitarbeiter sind in dem Bereich beschäftigt, in dem auch Seyr tätig ist. Und da tue sich bereits einiges, wie er berichtet. Er habe Führungskräften des staatlichen Unternehmens Impulse geben und das erste agile Team aufbauen können. “Wir haben es Agile Competence Team, kurz ACT, genannt.” Seyr, nach eigenem Bekunden ein großer Fan des Prinzips Lean, fokussiert sich derzeit auf drei Abteilungen mit rund 80 Mitarbeitern. “Wir können unseren Auftrag besser erledigen, wenn wir verändern, wie der Kunde und CompuSafe zusammenarbeiten”, sagt der Organisationsentwickler, früher Abteilungsleiter IT und Betriebsorganisation bei einem Rechtsschutzversicherer. “Wir haben dabei nicht einfach nur beraten, wie man es machen sollte. Wir haben es auch gemacht. Gerade hier sehe ich eine große Stärke von uns: hochqualifizierte Spezialisten an den Start zu bringen, mit denen eine solche Komplexität beherrschbar wird.”
Über Komplexität kann auch Bettina van Treeck ein Lied singen. In der Rolle eines Global Transition Managers in einem DAX-Konzern steuert sie, bis auf Asien, den globalen Rollout von “WiFi First”, so der Name des auf über vier Jahre angelegten Projektes. Am Ende soll für die Mitarbeiter des Unternehmens an allen Standorten Wireless als Primärzugang zum Firmennetz verfügbar sein. “Dabei geht es um umfangreiche Änderungen an der Infrastruktur, was zahlreiche Risiken birgt”, sagt die IT-Expertin. “Eine Herausforderung besteht dabei darin, die IT-Bereiche davon zu überzeugen, dass die neue Lösung belastbar ist.” Mit einem rund 30köpfigen Team, verteilt auf einen Standort in Deutschland, vier weiteren in Europa und einem in den USA, treibt sie das Projekt seit nunmehr zwei Jahren voran. “Ich steuere dafür auch externe Dienstleister und verhandle mit den jeweiligen Stakeholdern beim Kunden.”
Da das gesamte Projekt extern gestaffed sei, komme es ihr vor allem auf Kontinuität im Team an. “Meine Recruiting-Kollegen im CompuSafe-Headquarter machen da einen ausgezeichneten Job. Es wird darauf geschaut, dass die Mitarbeiter zur Kultur des Kunden passen und auch die nötigen Softskills mitbringen.” Dies erhöhe die Bindung der Mitarbeiter und damit die Qualität der Leistung, wie sie sagt. Von Vorteil sei dabei auch, dass man mit unverstelltem Blick von außen auf das Thema schaue, das “große Ganze” dadurch sichtbar werde.
Diesem Anspruch fühlt sich auch Robin Ruwolt verpflichtet. Er leitet ein gut 20-köpfiges Team für IT-Anwendersupport bei einem Industriekonzern an drei Standorten in Deutschland. “Wir ersetzen nicht die reguläre IT-Hotline, sondern kommen immer dann ins Spiel, wenn die Hotline nicht weiter weiß oder der Nutzer eine Beratung braucht. Du rufst an und hast sofort einen, der dein Problem löst”, erläutert Ruwolt.
“Wir haben die Philosophie des Kümmerers”, fasst er die Arbeitsweise seines Teams zusammen. Seit zwei Jahren richtet er seine Abteilung konsequent an den Bedürfnissen seiner internen Kunden aus, neudeutsch Customer Centricity. “1.200 Tickets bekommen wir durchschnittlich pro Monat auf den Tisch, immer verbunden mit der Erwartungshaltung, dass wir alles lösen können.” Die Bandbreite reicht vom IT-Onboarding neuer Mitarbeiter, über defekte Hardware bis hin zu den unterschiedlichsten Softwareproblemen. Sein Credo lautet: dem Anrufer das Gefühl nehmen, sich für sein Problem schämen zu müssen. “Wir setzen auf Unterstützung und Beratung des Nutzers und nicht bloßes Problemmanagement. Damit sparen wir dem Konzern sehr viel Arbeitszeit, denn der Mitarbeiter ist sehr schnell wieder arbeitsfähig und hat auch eine andere Customer Experience. Das vermeidet Frust.”
Sein Team, das vollständig aus Mitarbeitern der CompuSafe besteht, agiere dabei wie das A-Team aus der bekannten US-Fernsehserie der 80er Jahre, was insbesondere durch das breite Kompetenzspektrum möglich sei. Und auch auf die Frage, wie es gelingt, aus einer Gruppe von Menschen ein solches Team zusammenzuschweißen, hat Ruwolt eine überzeugende Antwort: “Ich habe mich von alten Führungsprinzipien verabschiedet und die Einzelbewertung von Mitarbeitern abgeschafft. Ich betrachte das gesamte Team. Das Team ist die Einheit.”
Heinz Schetke kann sich ohne Frage selbst als Spezialist bezeichnen. “Ich befasse mich mit der Einrichtung von sogenannten Reviewräumen für Due Dilligence oder unabhängige Compliance-Untersuchungen”, sagt Schetke, der im Qualitätsmanagement für IT-Projekte eines globalen Technologieunternehmens tätig ist. Dabei werden streng abgeschirmte Bereiche innerhalb der Konzern-IT geschaffen, in denen hochsensible Daten für unterschiedliche Prüfzwecke bereitgestellt werden. Zugang nur mit Sondergenehmigung des Konzerns. Weltweit berät er Anwaltskanzleien, damit diese – sofern berechtigt – mit verschlüsselter Kommunikation auf die Daten zugreifen können. Aber auch der Zoll gehört zu seinen “Kunden”, etwa wenn über speziell abgesicherte Geräte Überprüfungen des Warenverkehrs des Konzerns durchgeführt werden müssen.
Die breite und hohe Kompetenz seiner CompuSafe-KollegInnen ist für Schetke, der selbst über mehr als 25 Jahre Erfahrung als IT-Service- und Projektmanager mitbringt, dabei ein wesentlicher Vorteil: Sie reicht vom Device-Support, dem Applikationsbetrieb, Datenbank- und Anwendungsentwicklung bis hin zum vollständigen Betrieb eines kleinen Rechenzentrums. “Wenn ich für eine bestimmte Aufgabe einen Spezialisten brauche, dann kann ich auf einen enormen Know-How-Pool zugreifen. Die Agilität untereinander ist wirklich etwas Besonderes”, lautet sein Fazit.
Die in den vergangenen Jahren massiv gewachsenen Erwartungen an eine moderne IT, die das Kerngeschäft der Unternehmen unterstützt, haben das Gesicht der Dienstleistung in diesem Bereich fundament
